La complessità: il vecchio / nuovo problema

Il problema dell’imputazione delle spese generali ai prodotti è nato insieme al controllo di gestione. Confrontando le aziende di oggi con quelle di dieci-quindici anni fa, vediamo il grande aumento della complessità che circonda tutta la loro attività. Un numero di clienti, di fornitori, di articoli di magazzino estremamente aumentato, una burocrazia pubblica che investe molti aspetti della gestione, gli aspetti tecnici e di certificazione sempre più sofisticati, e così via.
Nelle PMI si cerca di dipanare questa matassa senza appesantire l’azienda con software pesantissimi in termini di input ed evitando di burocratizzare l’azienda con un elevato livello di rilevazioni.

Dove troviamo la complessità

Imputare le spese generali significa decodificare la complessità, capire quanto e perché costa, ed addossarla a chi la genera. Ma chi genera le complessità? Spesso i clienti, talvolta il prodotto, altre volte i fornitori. Complessità significa fare molte attività ed esse hanno un costo che è indipendente dal valore a cui sono riferite. Attrezzare un macchinario ha un costo fisso che è indipendente dal lotto che poi vado a produrre. Ma più piccolo è il lotto e più alta sarà l’incidenza di quell’attrezzaggio.
Questa complessità si rileva in moltissimi punti del’azienda.
– Produzione
Un caso classico di complessità è il mondo del fuori standard: lavorazioni non consuete, prodotti non in listino o raramente effettuati, ma soprattutto prodotti standard con variazioni tali da portarlo fuori dai consueti processi aziendali. Altro fattore di complessità è il lotto di ordine con i suoi costi specifici.
– Logistica
Per la logistica in entrata la complessità è rappresentata dallo scarico, dal caricamento in magazzino, sia informatico che fisico, e per la logistica in uscita dal prelievo, dall’inserimento nella packing list, dall’imballo e dal carico.
– Amministrazione
Pensiamo a come in amministrazione si impiega il tempo: da pratiche doganali per alcune esportazioni, al sollecito di pagamenti, a tempo passato con clienti che contestano conteggi o richieste di riscossione. Ma anche la stessa normalità genera complessità: fare una fattura o emettere una riba.
– Ufficio ordini
Tanto più il cliente non si allontana dallo standard, chiede grandi quantità di cose dello stesso tipo, fornisce tutti gli elementi ed ha le idee chiare lui stesso su cosa vuole, e tanto più l’attività sarà semplice.
– Commerciale
Alle problematiche del cliente con le idee non chiare, molto articolate, ondivaghe, si aggiunge tutta la fase della trattativa, quanto lunga, articolata, che necessita di trasferte, ulteriori analisi, disegni etc.
– Altre aree aziendali
Per brevità tralasciamo tante altre aree dove si trovano ampie casistiche di complessità: praticamente in ogni aspetto del mondo aziendale, dalla direzione alle risorse umane, dalla ricerca e sviluppo alla manutenzione e così via.

Come misurare la complessità

Al controller si prospetta il compito più arduo: come misurare questa complessità. Farsi prendere dal sacro fuoco di misurare tutto, e nel modo più preciso possibile, è come rincorrere un miraggio: il sistema abc (activity based costing) si è rivelato spesso inapplicabile, soprattutto nelle PMI.
Ma l’obiettivo non è quello di misurare, ma di prendere dati e trasformarli in informazioni per chi prende decisioni. Purtroppo molti sistemi di imputazione delle spese generali forniscono informazioni opposte riguardo alla complessità. Applicare una percentuale fissa di costi generali al volume di costi diretti, addossa volumi alti di spese generali alle attività che hanno un valore elevato, mentre invece, come prima dimostrato, è vero l’esatto contrario.  Stesso discorso quando si divide il volume dei costi generali per il numero di ore di mano d’opera diretta: in questo caso daremo più costi generali alle attività ed ai prodotti che richiedono molta mano d’opera, ma questo non ha alcun legame con le dinamiche reali.
Se l’informazione non è fuorviante, ma instrada la decisione per la via giusta, allora è perfetta. Il controller lucido ricerca la perfezione non della misurazione, ma dell’informazione.

Le due domande da farsi sulla complessità

Per poter imputare correttamente la complessità è necessario chiedersi a chi imputarla. L’alternativa principale è se la complessità sia originata dal prodotto o dal cliente. Ho fatto un lotto molto basso perché di quel prodotto è possibile farne poco o perché quel cliente me ne ha richiesto poco? Il dilemma è fondamentale, perché si tratterà di fornire l’informazione se ad essere poco remunerativo sia il fatto di fare un determinato prodotto o di servire un certo cliente. La maggior parte delle complessità sono originate in effetti  dai clienti, altre volte dai prodotti o dai fornitori.
Andando oltre nell’analisi è necessario poi chiedersi se questa complessità crei valore al cliente, ovvero sia solo inefficienza. Anche in questo caso il controller dovrà essere molto lucido per capire se stiamo spendendo o, cosa differente, sprecando. E su questo passare le informazioni giuste al management che deve prendere le opportune decisioni.